由NPO（NON PROFIT ORGANIZTION）的組織特性，探討「原舞者舞團」（FORMOSA ABORIGINAL SINGLE & DANCE TROUPE）的經營與發展

一個原住民的文化組織該有什麼樣的使命，
才能吸引原住民及所有居住在同一塊土地上所有人的接受與參與？
須要為自我的角色定位嗎？
如何適當的扮演自我的角色？
又如何對它的整體運作及經營的方針提出遵循的方向？

壹、前言

　　1995年5月間獲得ELIZABETH LUCE MOORE LEADERSHIP PROGRAM FOR CHINESE WOMEN 之研習機會，赴美研習一個月。研習對象包含美國ＮＧＯ(NON GOVERNMENT ORGANIZATION)及ＮＰＯ(NON PROFIT ORGANIZATION)組織的了解，並特別赴鳳凰城訪問印地安原住民保留區的文化傳承組織工作。返國後，我試著將自己曾參與工作過的「原舞者舞團」(FORMOSA ABORIGINAL SINGING & DANCE TROUPE)發展的過程中，以非營利組織的經營特性來反思「原舞者」所遇到的問題與困難，嘗試著尋求解決的方法。

　　在台灣，「非營利組織」在法律上的定義指「財團法人」；以表演團體若想取得「非營利組織」的法律定位，在縣市政府登記需擁有至少二百萬元以上的基金，中央則至少為一千萬的基金，才能取得「財團法人」的登記、享有稅務上的優惠及對外募款的合法地位等權利。然而，以目前台灣大部份的表演團體，都還停留在為團體的生存而奮鬥，能夠靠演出收入及來自公、私立團體、個人的補助來維持組織的一般正常運作已屬不易，若需再籌募至少二百萬元以上的基金，對表演團體目前的階段來說，無異雪上加霜，困難異常。以台灣第一個專業原住民表演團體─「原舞者」的經驗，深深的體會到「表演團體」遊走在法律定位曖昧的邊緣，尋找新契機的艱辛與痛苦。對於許多表演團體來說，如何以「業餘演出團體」登記之名，行「非營利組織」之實，是一個較困難的部份。「原舞者」曾盡力地將工作的過程及成果朝向一個較健全的「非營利組織」經營，卻也因法律定位的不清面臨到發展的瓶頸。這份報告希望能針對「原舞者」舞團在這些困境當中，重新思考如何於內部自我提升、尋求組織健全的階段性成長。

貳、基本特質-"使命的認同"

　　一個原住民的文化組織該有什麼樣的使命，才能吸引原住民及所有居住在同一塊土地上所有人的接受與參與？須要為自我的角色定位嗎？如何適當的扮演自我的角色？又如何對它的整體運作及經營的方針提出遵循的方向？彼得．杜拉克（Peter.F.Drucker):「每一項使命宣言，都必需反應機會、能力和投入感三項要素，否則將無法凝聚機構內的人力資源去做好該作的事」。組織需要使命嗎？使命可以幫助組織發揮多大的功效？

　　「原舞者」在成立之初，曾提出了所謂的"宗旨"，大意如下：「由一群年輕原住民組成，在部落長者及人類學家、文化工作者的協助下，希望透過田野調查實際參與學習原住民歌舞藝術。並將學習成果推廣演出，希望因此結合更多朋友接近、瞭解、尊重原住民豐富的人文世界」。在五年前，它就如同彼得．杜拉克所說的，確實反應了當時的文化環境，找到了一絲生存的機會，組織求生的強烈慾望則吸引專業工作者及所有創始團員的能力與投入。這個"宗旨"的生命週期約維持了四年多，隨著組織內部業務的快速發展、人事的替換、大環境的變動等因素，組織的認同開始發生變化，當認同發生歧見、"宗旨"並非永存時，組織還來不及思考新的使命時，組織的運作已開始失序，「原舞者」因此偃兵息鼓一年餘，必需將整個組織的業務停頓，重新來思考永存的使命及尋求認同的價值觀。

　　在思考使命及認同的問題時，必需確實的分析欲服務的對象及環境的因素。在舊金山的婦女基金會(The Women's Foundation)專業的亞裔律師，亦是基金會的行政總監- Petti Chang 替基金會提出了一個很明確的使命：「婦女基金會是專門保護移民到加州的少數族群及低收入婦女的權利、並提供相關女權的法律服務及針對政府移民政策中對婦女不公的地方提出建言及遊說政策的修改......」；要了解為何婦女基金會要制定這樣的使命及服務對象時，必需先了解加州的人口組織比例，亞洲黃種人移民人數佔總人口數的28.6%，黑人移民則佔10.9%，女性的比例則佔49.9%。這樣的人口比例及女性移民在新生活環境所衍生的問題，讓婦女基金會在成立之初就很確定的提出她的使命及服務的方向。

　　尋找一致認同的價值觀，也是在制定永存使命必須考慮的重點之一。距離鳳凰城約三十分鐘車程的Salt River保留區，居住了兩個印第安原住民族群，人口各約四千多人；放眼望去，一片荒涼黃土地；然而，隔一條馬路的白人社區，花木扶疏，景觀甚美的洋房排列在草原沙漠中，顯得十分突兀與刺眼。對街的印第安人倒也不因此而怨天尤人，在貧瘠的土地上，矗立著一棟傳統印第安建築所改建的博物館，與其說它是博物館，倒不如說它是這個保留區的精神象徵，不到五十坪的空間裡，蘊含著兩個族群在這塊土地上的發展歷史，也肩負了族群文化傳承的使命，兩個族群的人共同出錢出力來支持它，它的生存對族群來說比對街的富裕環境更重要。

　　文化團體是一個生產〞精神商品〞的組織，它無法以創造豐厚的利潤來吸引人力的投入及認同，唯有以永恆的使命，溝通人的價值觀及感情的認同，組織始可正常的運作，而這也正是「非營利組織」的最基本精神。

參、以「群」為主的人事結構

　　在「非營利組織」中，人事組織的結構往往對組織的運作有其深遠的影響；不以"利潤"為目標的組織，也因為產品的特殊性，在人事的組織特色如：

　•無法像營利團體，以賺取最大利潤為目標。必須取得大部份人對組織的強
　　烈認同及信仰。
　•必需長期開發公眾人力資源，尋找更多人的投入及參與。
　•必需擁有監督的人事系統，以有效的運作來自公、私的資源。
　•以〞群體〞為主，架構組織的正常運作，不因個人、家族、英雄主義等影
　　響人事的結構。

　　在台灣的表演團體中，團體的人事結構充滿著一些矛盾。根據八十四年度文建會出版之「表演團體彙編」中，至少有50%以上的團體接受來自政府的補助達50%以上，可是人事組織卻看不出任何監督的編制，也無法得到確實的數據顯示這些公眾資源是被有效的運用。「原舞者」也同樣面臨這樣的問題，缺乏監督的系統。但它也突破了一般表演團體「非親即故」或「團長至上」的編制，採取了一種較接近〞共治〞的方式（如下表）：

　　由上表看出，團長不再是決定性的因素，而是由三個系統共同決定組織的運作，它的監督群出現在1993年，在1993年舞團開始以書面報告的方式，將監督的責任透過媒體的報導交給了社會大眾。這樣的編制其實在台灣的表演藝術界已稍具「非營利組織」的特性。然而，在沒有強制的遊戲規則下，它同時暴露了以下的缺失：

　•監督的責任交給社會大眾，成為〞良心〞的交待，在人事的更替中，難以制度化。
　•決定權的不清楚，無法為團體更有效的規劃未來。

　　這些問題，讓組織在運作的過程中產生了非常多的困惑及阻礙，有些困惑至今都無法獲得解決。

　　位於紐約的曼哈頓兒童博物館（Children's Museum of Manhattan）總監 Andrew Ackerman說明了博物館的人事組織對博物館的經營的貢獻：

　•董事會：共有20名，任期為一年。負責制定政策為五萬名兒童提供服務及監督組織的運作。
　•總監：統管館務，需向董事會彙報經營業務
　•展覽部：負責安排博物館的展覽活動。
　•市場發展部：負責對外籌募基金，開發新的市場及幫助推廣活動。
　•教育部：透過展覽教育兒童來了解世界，並與世界各國的兒藝術及教育交流。

　　這個組織我們可大致看出它擁有正常運作的監督群及執行群共同來協助館務。除了監督群及執行群的人事系統之外，擁護群也是一個重要的因素；同樣位於紐約的亞洲協會（Asia Socity)展覽館，就充份的運用了擁護群的資源，全館所有的導覽人員幾乎是義工，而且是專業的義工，必需長期接受有關協會所給予的藝術及專業導覽訓練課程，經過培訓之後，成為專業的導覽人員，為亞洲協會的展覽館提供了龐大的人力資源，減輕人事的負擔，也直接的推廣藝術給這群義工。

　　「監督群」、「執行群」、「擁護群」是「非營利組織」的中樞，也是表演團體可以自我重新規劃人事架構，健全經營體質的根本；原舞者當然也不例外，但針對它藝術人文的特殊性，我也試圖提出一個原住民文化組織的人事結構應有的特點及功能：

肆、團體的經營與生存

一、「產品」與「利潤」的重新定義

　　彼得．杜拉克：『「非營利組織」所推銷的是無形的東西，對顧客而言，這是提供者為他們所轉換出來的價值』。在非營利機構中，「產品」與「利潤」都必需重新再作解釋，「產品」可能只是抽象的理念，也可能只是崇高的精神境界，而「利潤」正是推銷這些形而上的理念所產生的成果評估，無法以任何實質的金錢或物質去論定經營的好壞。回歸到文化界，表演藝術團體更需去認清自己的產品特性及尋找營運的利基在何處？以「原舞者」成立五年來，在出產與回收的過程中，大約可以由幾個數字來顯示：

　　如果以企業投資報酬率來說，基本上這樣的經營成果，面臨的就是倒閉的命運。所以，我們必需重新來定義一個原住民團體的「產品」與「利潤」的關係。從文化藝術的角度看，它擁有一般表演團體所沒有的文化特殊性，相對的，它的產品必需兼具除了演出、創作之外更多重的功能，從肩負文化傳承的重責大任、提供跨文化的人文思考、提供藝術創作的素材，到協助族群如何因了解而互信、互諒等。而它所產生的利基及效果，我們實無法正確的以數字來代替它，所以，「利潤」在那裡？以「原舞者」為例，成立的前兩年，當行政人員對外推廣時，我們必需費盡唇舌，告訴對方「什麼是原舞者？」「原舞者在做什麼？」，兩年後行政人員漸漸不需要再多解釋以上的問題，而是直接推銷目前所製作的演出。在這兩年的時間中原舞者的「利潤」就在於讓更多人認識這個團體，進而接受它所傳達的文化訊息。

二、市場的經營與開發

　　銷售〞藝術〞這個產品，其實是一個吃力不討好的工作，但是對表演團體來說，它象徵的意義在於藝術是可以經由經營的概念，推廣到人的生活中，使人們習於〞生活即藝術〞，成為文化的公民。

　　紐約的Joyce Theatre ，為了〞銷售〞舞蹈藝術，她設計了一些推廣的計劃，包含：

　•與紐約市教育委員會合作，提供有關舞蹈教育的介紹給數以千計的公立學校學生，並以工作坊
　　的方式為教師們提供學習舞蹈教育的機會。
　•人文系列，在演出結束後，提供會員觀眾與編舞家溝通的機會。跟據票房反應，人文系列的演
　　出，票房往往高於一般性演出。
　•週末家庭下午場，以兒童半價的方式吸引全家人共同來欣賞舞蹈演出。

　　在這些計劃推廣之下，她開發了一個擁有五千名以上熱愛舞蹈的會員組織成為劇場觀眾的基礎，票房收入為劇場帶來每週US$ 12,500的收入(佔每週總收入的27%)，並讓Joyce Theatre可以大聲的說，〞到Joyce演出，我們至少提供您50%以上的票房銷售〞。要開發市場，可以如同Joyce 一樣，由組織自行運作；也可以利用「非官方組織」聯盟的方式，共同開發更大的市場，如Arts Connection、Art matter等機構即發展出一套「聯合勸募」的方式，整合藝術團體或藝術家，並為其共同尋找市場的資源。而原住民文化的市場在哪裡? 擁護群的資源在哪裡?首先，我們必需先回到藝術的屬性，「原舞者」曾經犯了一個很大的錯誤，在1992年〞懷念年祭〞首演演出時，舞團把舞蹈的觀眾當作主要的市場來開發，忽視了最大的潛在擁護群，是在於學校社團中經營了十幾年的山地服務社，這些服務性社團擁有最多的社員、組織龐大（跟據聯合報年度校園十大社團統計，入圍者幾乎20%為服務性社團，其中山服社佔了一半以上）活動力旺盛，基於理念上的相近，它很容易的成為忠誠的擁護群。這群擁護者的力量在二年後製作〞矮人的叮嚀〞時，發揮它最大的功效，提供舞團近一百位義務演出人員，及20%以上的票房銷售。但是在〞矮人的叮嚀〞之後，不再有相關的系列活動來維繫社團，在學校學期更替，社團人事改組時，聯絡網失去了，重新再經營時，又回到原點。在找到認同組織理念的擁護群之後，經營及再開發是更重要的課題，對於擁護群的經營與開發，原住民的文化組織則必需重新思考「產品」的生命週期性及獨特性，演出的形式無法快速生產，組織不能再以單一化的產品形式來吸引群眾，必需多元化的發展，將組織〞品牌化〞，建立所謂的〞行銷通路〞，使它成為原住民文化的代名詞。

三、籌募基金

　　舊金山的A.C.T.(American Conservatory Theatre)，募款部門，四位專職的員工正以殷勤的態度為電話那一端的顧客推銷A.C.T.這個品牌，Telefunding (電話募款)為組織籌募了每年近三百萬美金的基金。

　　〞募款〞是「非營利組織」的生存命脈，很多組織都以董事會或委員會為主要的籌募基金單位，但除了董事會及委員會的募款功能之外，組織更應該與外在環境及群眾發生關係，也就是說讓更多的人認同你的產品、你的品牌，願意無償式的投入金錢來支持組織的生存。

　　基金的來源有很多種，來自政府、企業、個人、自行賺取等。A.C.T.的年度收入，高達75% 來自私人企業、個人捐助、票房、及各項推廣教育課程的收入，僅有25% 來自政府補助。而「原舞者」在1994年的年度報告中，有60% 以上收入來自政府，其它的表演團體或原住民藝術團，更有的高達90%以上，對政府補助的依存度如此之高，對一個民間的組織來說，它可能會產生幾個問題：減低了組織生存的能力、自主性、無法發展出具良性競爭的藝術市場，更無法製造藝術行業的正常發展。然而，我們該拒絕政府的補助嗎？以一個正常運作的原住民文化組織而言，尋求政府補助必需有階段性規劃；

　第一階段：尋求來自公家的基金以50% -60% 的收入比例，協助組織穩定的成長及營運。
　第二階段：將比例開始降低到40% ，私人贊助比例相對的提高，讓組織嘗試開始建立獨力運作的能
　　　　　　力。
　第三階段：比例再降至20%-30% 之間，針對私人的勸募活動及組織行為多元化，開始具備市場競爭
　　　　　　性。

　　當組織發展至必需大量依賴私人捐款時，思考的重點就必需回到組織形象的維護及使命的堅持。近年來，備受爭議的印第安保留區內大量興建賭城，利用賭城的高利潤回吐到地方建設，然而環境的破壞、大量物質主義入侵、傳統文化的維繫搖搖欲墜。在得失之間，產生了矛盾。除了利益與使命的取捨之外，創造更大的募款來源，也是必需被考慮的，原住民已是一個弱勢族群，原住民的文化組織更是弱勢中的弱勢。如何尋找一個屬於它的募款資源？以兩個原住民的組織為例，「原舞者」在私人募款的運作體系，在擁護群沒有適當的組織、產品的多元化開發不足及新市場未開發等因素下，捐款的來源仍只限於早期同情訴求及單一演出產品的捐助，使它的比例僅能維持在5%-10%左右。相對的，「台東布農文教基金會」以結合企業的連鎖網路，推出悲情訴求的產品，尋求一般大眾對弱勢文化的認同進而捐款，很快的，它達到了募款的目標，但是訴求的包裝，卻將這幾年來原住民文化組織努力經營的健康形象，再度淪回到過去尋求〞同情〞的原點。在使命的堅持與金錢的考量下，如何取得中間的均衡，應該是原住民文化組織在尋求資源首要考慮的重要因素吧！
伍、人文教育的紮根。

　　在鳳凰城一所小教堂前的廣場，旅居在鳳凰城的Hopi族人(分布在亞歷桑納州北方的印第安族群)陸續抵達廣場，幾乎是全家出動式的，兒童在這個聚會中是非常重要的，七點半一到，鼓聲揚起，小孩們放下手中嘻戲的玩具，集合到場中央，隨著鼓聲大聲的唱著Hopi族的傳統歌謠，有模有樣的隨著歌聲舞蹈。族人們心滿意足的看著他們的下一代嘹亮的歌聲，心想著明年的年祭，孩子們都可以上場了。傳承及延續是原住民族的命脈，外來文化的入侵及電視文化的無孔不入，使得印第安民族一樣面臨了無奈的環境及傳承的危機。

　　林肯中心的教育學院（Lincoln Center Institute) 藉由電視教學的傳播方式，將舞蹈、戲劇、音樂等藝術教育的課程直接傳送到學校，學生可以直接從電視中獲得有關藝術的知識，同時也為學校教師開辦藝術訓練課程，希望這些教師將藝術的種子散播到學生身上。從藝術的理念出發，我們應該重新來審視〞教育〞的意義。在非營利機構中，推廣使命的過程中，理念的教育是一個重要的課程，而在文化的承續上，教育同樣扮演重要的角色，藝術教育更是協助人如何建立生活的自信。

　　建立一個〞原住民教育系統〞對原住民文化組織是非常重要的。我們可以分為推廣教育及專業教育兩個部份來談：

一、推廣教育：

　1. 在原住民學生分布較多的學校（國民教育體系及高中職）加入原住民母語、人文藝術的教學。
　2. 在所有的教育體系的藝術課程中，加入原住民文化藝術的介紹，增進族群的瞭解及相處。
　3. 培養部落傳承文化之種子人口，由部落自發性的教導年輕一代的文化傳承，並協助其經營部落中
　　文化延續及再造的工程。

二、專業教育：

　1 .設立專業的原住民藝術教育學校，培育專業藝術人才，建立專屬的原住民藝術人才庫。
　2. 提供專業的藝術環境，設立專屬於原住民文化的圖書館及資料庫，協助原住民藝術人才發展其創
　　作及研究。

陸、結語

　　「原舞者」目前所遇到的經營問題，似乎其它表演團體也或多或少都會碰到，團體在生存的過程中，永遠都要面臨的問題，不再是單一的藝術創作的問題，還包含著繁瑣的行政、人事、財務、經營發展等複雜問題，文化工作者必需開始建立藝術工作的專業性及「平常心」。藝術不再是不食人間煙火的工作，它跟其它行業一樣，開始必需有競爭，有經營，有發展，有市場及賦予藝術工作者一份屬於職業的驕傲。

　　一九九六年一月，中華民國第一個專以藝文獎助為主的國家文藝基金會成立了，時報劇場、中國信託劇場的建立也為企業贊助藝文增加一劑強心針，劇場的活力似乎也沒有因為經濟不景氣而有所減弱，遠景看來似乎是一片光明的，但表演團體的經營體質是否有因市場的蓬勃，開始思考永續的經營和改變對藝術經營的觀念，或仍是將藝術的經營像泡沫經濟式的，在蓬勃中漸漸無聲的消散呢？

柒、後記

　　本文是我1995年接受IIE的ELM計劃回來之後，所完成的一份未正式公開發表的報告，當時赴美期間，仍在原舞者就職，回來之後，遂將在美所見所聞對照當時原舞者的發展狀況，完成此報告，現在看來，有一些情況已隨著時間的轉換而有所變動，但或許是可以作為一個曾有的過程記錄吧！

_____ 文化團體是一個生產〞精神商品〞的組織，
它無法以創造豐厚的利潤來吸引人力的投入及認同，
唯有以永恆的使命，溝通人的價值觀及感情的認同，組織始可正常的運作，
而這也正是「非營利組織」的最基本精神。 ______